Backdoor Selling: Wenn der Lieferant den Einkauf umgeht
„Ihre Technik hat sich schon für uns entschieden.“ „Mit Herrn Krämer ist das abgestimmt.“ Solche Sätze bekommen Einkäufer von Lieferanten zu hören, und sie zielen auf Preis, Laufzeit oder Menge. Der Lieferant hat vorher mit der Technik, der Qualität, der Produktion oder der Projektleitung gesprochen, also mit der Fachabteilung. Jetzt kommt beim Einkauf als Zusage an, was dort gesagt wurde. Im Einkauf heißt das Backdoor Selling: Der Lieferant verkauft durch die Hintertür, und Sie sollen nur noch unterschreiben.
Woran Sie den Umweg über die Technik erkennen
Lieferanten reden nicht nur mit dem Einkauf, und das ist richtig so. Ohne den Austausch zwischen Ihren Fachleuten und denen des Lieferanten gibt es keine guten Lösungen. Zur Taktik wird es, wenn aus einer technischen Vorliebe eine kaufmännische Zusage gemacht wird. Aus „Wir finden Ihre Lösung gut“ wird „Sie haben sich für uns entschieden“.
Zwei Muster sind typisch. Der Lieferant zitiert jemanden aus Ihrem Haus, mit Namen oder als Abteilung: „Ihre Entwicklung will unbedingt unsere Lösung.“ Oder nach einem technischen Termin kommt ein Angebot, das gleich Laufzeit und Mengen enthält, über die mit dem Einkauf niemand gesprochen hat.
Manchmal kommt der Umweg zusammen mit einer Frist. Ein Beispiel aus dem Buch: Der Wartungsvertrag für die Lagersoftware eines Großhändlers läuft aus. Der Anbieter verlangt für die Verlängerung 14 Prozent mehr, setzt eine Frist und schreibt dazu: „Ihre IT-Leiterin hat uns übrigens schon signalisiert, dass Sie verlängern wollen.“ Was mit der IT-Leiterin besprochen wurde, soll beim Einkäufer als Zusage ankommen.
Erst klären, was wirklich gesagt wurde
Ob ein Lieferant fair handelt, prüfen Sie mit drei Fragen: Ist die Information wahr? Bleibt ein freies Nein möglich? Liegen alle wesentlichen Nachteile offen? Beim Umweg über die Technik geht es um die erste Frage. Was hat die Kollegin oder der Kollege tatsächlich gesagt, und war es technisch oder kaufmännisch gemeint?
Wie groß der Unterschied sein kann, zeigt ein Fall aus dem Buch „Single Source ist verhandelbar“. In einem technischen Workshop sagt ein Architekt eines Industrieunternehmens zum IT-Anbieter: „Wenn ihr das bis Ende Quartal schafft, gehen wir mit.“ Am nächsten Tag liegt ein Angebot vor, mit einer Express-Komponente, mehrjähriger Laufzeit und einem Lizenzmodell, das mit den Nutzerzahlen steigt. Intern heißt es: Wir haben zugesagt, jetzt müssen wir durch. Beim Nachfragen zeigt sich: Der Architekt meinte eine technische Richtung. Den Konditionen hatte niemand zugestimmt.
Deshalb sprechen Sie zuerst mit Ihrem Kollegen, bevor Sie dem Lieferanten antworten. Eine offene Frage genügt: „Worüber hast du zuletzt mit dem Lieferanten gesprochen? Kamen Preise, Mengen oder Termine vor?“
Was Sie dem Lieferanten antworten
Gegenüber dem Lieferanten reicht ein ruhiger Satz: „Danke für den Hinweis. Über Konditionen entscheiden wir im Einkauf.“ Damit stellen Sie klar, wo über Preis, Laufzeit und Menge entschieden wird.
Kommt eine Frist dazu, gewinnen Sie Zeit und fragen nach, was hinter ihr steckt: „Danke, ich melde mich bis Donnerstag. Was passiert genau, wenn ich Ihnen erst dann antworte?“ Und auch hier gilt: Bevor Sie das Telefonat führen, wissen Sie, was in Ihrem Haus wirklich gesagt wurde.
Ein Fehler liegt nahe: Sie machen dem Kollegen Vorwürfe, womöglich vor dem Lieferanten. Der zweite typische Fehler ist, eine technische Vorliebe stillschweigend als Zusage zu behandeln, nur weil der Lieferant sie so darstellt.
Ein Satz für Ihre Kollegen
Den Kontakt zwischen Technik und Lieferant brauchen Sie. Geben Sie Ihren Kollegen einen klaren Satz mit: „Wenn euch der Lieferant auf Preise, Mengen oder Termine anspricht, sagt bitte: Das klärt der Einkauf. Technische Fragen gern direkt mit euch.“
Der Satz trennt die Rollen, ohne jemandem etwas zu unterstellen. Die Technik bleibt im fachlichen Austausch, und der Lieferant weiß, wohin kaufmännische Fragen gehören. Ihre Einkaufsrichtlinie gilt weiter.
Der zweite Kanal: was Sie selbst verraten
Zu Backdoor Selling gehört ein zweiter Kanal: das Abfragen. „Wo liegen wir denn so im Vergleich?“ „Haben Sie für das Projekt ein festes Budget?“ „Und wer entscheidet am Ende?“ Solche Fragen kommen locker, oft am Ende eines Telefonats, und man erzählt mehr, als man vorhatte.
Im Buch erzählt ein Projekteinkäufer Herrn Sander, dem Vertrieb eines Fördertechnik-Herstellers, in einem einzigen Telefonat, dass dessen Angebot im Mittelfeld liegt, dass der Betriebsleiter diesen Lieferanten bevorzugt, dass die Anlage im Juli laufen muss und dass 480.000 Euro freigegeben sind. Damit kann Herr Sander viel anfangen. Das Budget wird zum Zielpreis, ein überarbeitetes Angebot knapp darunter ist wahrscheinlich. Und er weiß jetzt, an wen er sich wenden kann, wenn es im Einkauf stockt.
Fragen ist das gute Recht des Lieferanten. Sie müssen auch nicht lügen, um etwas für sich zu behalten. „Wir vergleichen noch. Was können Sie an Ihrem Angebot verbessern?“ ist eine ehrliche Antwort, ebenso „Zum Budget sage ich nichts. Wie setzt sich Ihr Preis zusammen?“ Ein erfundenes Budget oder eine erfundene Rangfolge dagegen verletzen die erste Prüffrage, mit der Sie auch den Lieferanten prüfen: Ist die Information wahr?
Den passenden Satz parat haben
Diese Muster zu kennen, ist der erste Schritt. Schwerer ist es, im Gespräch ruhig zu bleiben und den passenden Satz parat zu haben, wenn der Lieferant gerade Ihren Betriebsleiter zitiert.
Genau dafür hat Ralf Elcheroth „Lieferantentaktiken durchschauen“ geschrieben, ein Arbeitsbuch mit 42 Tagesübungen, meist 15 Minuten am Tag, direkt an Ihren echten Lieferantengesprächen. Der Umweg über die Technik hat dort einen eigenen Übungstag: Sie finden heraus, wer in Ihrem Haus mit einem wichtigen Lieferanten spricht, und geben einen Satz mit. Am Schreibtischtag derselben Woche gehen Sie ein eigenes Gespräch auf die Fragen des Lieferanten durch und schreiben Ihre Antworten neu. Das Taktik-Lexikon hinten im Buch nennt zu 16 Lieferantentaktiken Prüffrage, faire Verwendung und Gegenantwort, die Formulierungsbank die passenden Sätze für den Ernstfall.
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ISBN 978-3-69269-067-4
Leseprobe: Gebrauchsanleitung und Tag 1
Auszug aus dem Buch „Lieferantentaktiken durchschauen“, unverändert bis auf die Zeichensetzung.
Gebrauchsanleitung
So funktioniert dieses Buch
Dieses Buch erklärt dir wenig. Es lässt dich üben.
Sechs Wochen lang bekommst du jeden Tag eine kleine Aufgabe aus deinem Einkaufsalltag: beim Telefonat mit dem Außendienst, beim Lesen eines Angebots, in der Abstimmung mit der Technik, in der Preisverhandlung. An diesen Tagen brauchst du zehn bis fünfzehn Minuten, meist am Ende des Arbeitstags zum Aufschreiben.
Jede Woche hat ein Thema. An den ersten fünf Tagen übst du im Arbeitsalltag. Am sechsten Tag setzt du dich an den Schreibtisch und arbeitest einen Fall durch. Der siebte Tag gehört dem Rückblick. Ab der zweiten Woche holst du dort ältere Übungen zurück und wendest sie in einer neuen Situation an. Ab der dritten Woche kommen kurze Mischfälle dazu, bei denen du selbst entscheidest, welche Antwort passt.
Schreibtisch und Rückblick brauchen mehr Zeit, jeweils bis zu dreißig Minuten. Am besten beginnst du an einem Montag. Dann liegen die fünf Alltagstage in der Arbeitswoche, in der du mit Lieferanten zu tun hast, und die beiden längeren Tage am Wochenende.
Manche Tage bieten mehr an, als an einem Abend Platz hat. Dort steht dann, was für heute reicht und was Vertiefung ist. Die Vertiefung kannst du weglassen oder später nachholen. Bei den Rückblicken gilt immer: Für den Tag reichen der Blick zurück und ein Mischfall. Die Wiederholungen erledigst du, sobald eine passende Situation kommt, auch in der folgenden Woche. Die übrigen Mischfälle sind Vertiefung.
Was du einkaufst, spielt keine Rolle. Die Taktiken in diesem Buch begegnen dir bei Drehteilen ebenso wie bei Software, Reinigungsdiensten oder einer Anlage im Projekt. Die Fälle wechseln deshalb zwischen Industrie, Dienstleistungen, IT und Projekteinkauf. Personen und Firmen in den Fällen sind erfunden.
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Aufbau einer Tagesseite
Links steht die Übung: wozu sie gut ist, was du tust und wie viel. Jeder Tag hat zwei Teile. Unter „Tun“ probierst du etwas aus, unter „Beobachten“ schaust du hin. Bei neuen Techniken erklärt ein Kasten „So geht’s“, wie sie funktionieren, woran du sie erkennst, welcher Fehler typisch ist und wo die Grenze liegt.
Für Tage ohne passenden Lieferantenkontakt gibt es eine Ersatzübung. Sie arbeitet mit dem, was in jedem Einkauf liegt: alte Angebote, Mails, Gesprächsnotizen, Verträge.
„Mehr Tempo“ ist für alle, die mehr wollen als das Pflichtprogramm. „Das brauchst du später“ zeigt dir, wofür die Übung im weiteren Training gebraucht wird.
Rechts ist Platz für deine Notizen. Stichworte genügen. Das Aufschreiben gehört zur Übung.
Wann Einfluss zur Manipulation wird
Jede Verhandlung ist Einfluss. Wer einen Preis nennt, setzt einen Anker. Ein Außendienstler, der freundlich auftritt, hofft auf eine freundliche Einkäuferin. Das ist sein Beruf und in Ordnung. Auf deiner Seite des Tisches machst du es genauso.
Von Manipulation spricht dieses Buch, wenn eine Entscheidung mit falschen Informationen, mit verschwiegenen Nachteilen oder mit Druck beeinflusst wird, der ein freies Nein erschwert. Ob das absichtlich geschieht, kannst du oft nicht erkennen. Für deine Antwort musst du es auch nicht wissen.
Drei Fragen helfen dir, das zu prüfen, beim Lieferanten und bei dir selbst:
1. Ist die Information wahr?
2. Bleibt ein freies Nein möglich?
3. Liegen alle wesentlichen Nachteile offen?
Ist eine Antwort Nein, lohnt sich ein zweiter Blick.
Dazu kommt eine vierte Frage, die nur du selbst beantworten kannst: Würde ich diese Vorgehensweise auch gegen mich akzeptieren? Sie ersetzt die ersten drei nicht. Sie ist dein persönlicher Fairnesscheck.
Eine Frist kann echt sein, eine Kapazität kann wirklich knapp werden, und eine Preiserhöhung kann berechtigt sein. Du übst in diesem Buch, das zu prüfen. Unterstellen musst du dafür nichts.
In diesem Buch probierst du auch einige Techniken selbst aus. Dahinter steht eine Annahme: Was du selbst einmal angewendet hast, bemerkst du beim anderen vielleicht schneller. Ob das für dich zutrifft, findest du beim Üben heraus. Fair wirst du dadurch nicht automatisch. Dazu gehört, dass du ehrlich informierst, ein Nein akzeptierst und auf verdeckten Druck verzichtest.
Wenn es gerade brennt
Liegt eine Preiserhöhung oder eine Forderung mit Frist auf deinem Tisch, fang trotzdem mit dem Ausgangsprofil und Woche 1 an. Für heute helfen dir diese drei Sätze:
1. Zeit gewinnen: „Danke, ich schaue mir das an und melde mich bis Donnerstag.“
2. Nach der Grundlage fragen: „Welche Kosten genau sind gestiegen, seit wann und in welchem Umfang?“
3. Nichts ohne Gegenleistung: „Darüber kann ich sprechen, wenn Sie mir die Kostenentwicklung belegen.“
Eine Frist des Lieferanten ist noch kein Grund, heute zuzusagen. Wie du sie prüfst, steht an Tag 9. Wie du ein Preiserhöhungsschreiben zerlegst, an Tag 13. Im Taktik-Lexikon hinten findest du zu jeder Taktik eine Gegenantwort.
Bevor du anfängst
Fülle zuerst dein Ausgangsprofil aus. Es folgt direkt nach dieser Anleitung und dauert etwa zehn Minuten. In sechs Wochen machst du es noch einmal.
Übe jede neue Antwort zuerst dort, wo wenig auf dem Spiel steht: bei einem Lieferanten für Kleinteile oder Büromaterial, bei einer Anfrage ohne Zeitdruck, an der Hotline eines Anbieters. Beim wichtigsten Lieferanten deines Hauses, in der Jahresverhandlung und bei Lieferanten, von denen eure Produktion abhängt, fängst du erst an, wenn es sich an den leichten Stellen sicher anfühlt. Bis dahin sprichst du die Sätze laut für dich oder schreibst sie auf. Auch das ist Üben.
Was in deinem Unternehmen geregelt ist, gilt weiter: Einkaufsrichtlinie, Freigabegrenzen, Regeln zu Einladungen und Geschenken. Die Übungen sind so gebaut, dass sie damit nicht in Konflikt kommen.
Und eine Bitte: Lies nicht vor. Die Übungen sind so gebaut, dass du jede ohne Vorwissen angehst.
Woche 1: Nichts mehr verschenken
In dieser Woche bekommst du drei einfache Werkzeuge: den Wenn-Satz, den Zeit-Satz und die gestrichene Begründung. Jeden Tag probierst du eines davon einmal aus, an einer Stelle, an der wenig auf dem Spiel steht, und du beobachtest, wo du sonst nachgibst. Am Ende der Woche weißt du, wo deine Zugeständnisse entstehen, und hast schon die ersten Male anders reagiert.
Tag 1: Nichts ohne Gegenleistung
Wozu
Zugeständnisse an Lieferanten können klein sein: zwei Tage mehr Lieferzeit, eine weitere Toleranz, ein Zahlungsziel, über das du nicht sprichst. Heute siehst du, wie viele es sind, und holst dir für eines davon etwas zurück.
So geht’s: Der Wenn-Satz
Was du tust: Du verbindest ein Zugeständnis mit einer Bedingung: „Das kann ich machen, wenn Sie …“
Woran du erkennst, dass er passt: Der Lieferant will etwas, das dich wenig kostet und ihm etwas wert ist.
Typischer Fehler: Du stimmst zuerst zu und fragst danach nach einer Gegenleistung. Dann ist dein Zugeständnis schon weg.
Wo die Grenze liegt: Die Bedingung muss zur Sache passen und für den Lieferanten erfüllbar sein. Ist sie nur ein verstecktes Nein, sprich lieber das Nein aus.
Deine Übung
Tun: Bevor du heute einem Lieferanten etwas zugestehst, verbinde es einmal mit einer Bedingung. Nimm etwas Kleines, etwa eine frühere Auftragsbestätigung, eine Lieferung frei Haus oder einen festen Liefertermin. Notiere, was er geantwortet hat.
Beobachten: Notiere bis zu fünf Zugeständnisse des Tages, auch die halben: ein „Das bekommen wir hin“, ein „Dann nehmen wir das erst mal so“, eine Mail, der du nicht widersprichst. Setz dahinter G, wenn du eine Gegenleistung bekommen hast, oder 0, wenn nicht.
Umfang: ein Wenn-Satz, fünf Minuten Notizen.
Ohne passende Situation
Geh die Mails der letzten zwei Wochen mit zwei Lieferanten durch (zehn Minuten). Markiere jede Stelle, an der du etwas akzeptiert hast. Schreib zu zwei Stellen den Wenn-Satz auf, mit dem du eine Gegenleistung hättest verlangen können.
Mehr Tempo
Setz den Wenn-Satz heute bei jedem Zugeständnis ein, nicht nur bei einem.
Das brauchst du später
Deine Zugeständnisse mit 0 sind in Woche 6 deine Tauschmasse. Was du bisher verschenkt hast, kannst du dort gezielt eintauschen.
Häufige Fragen zu Backdoor Selling
Was ist Backdoor Selling im Einkauf?
Backdoor Selling heißt, dass ein Lieferant am Einkauf vorbei verkauft: Er spricht Technik, Fachabteilung oder Projektleitung direkt an und kommt danach mit einer angeblichen Zusage zum Einkauf. Typisch sind Sätze wie „Ihre Technik hat sich schon für uns entschieden“. Dazu kann gehören, dass der Lieferant Mitarbeitende nebenbei nach Budget, Wettbewerbern und Terminen ausfragt.
Was ist der Unterschied zwischen Backdoor Selling und Maverick Buying?
Maverick Buying ist die Bestellung am Einkauf vorbei durch das eigene Haus, Backdoor Selling die Taktik des Lieferanten, die dazu führen kann. Der Lieferant sucht gezielt den Kontakt zur Fachabteilung, um den Einkauf zu umgehen. Beides hängt zusammen, braucht aber unterschiedliche Antworten: Gegen Maverick Buying helfen Richtlinien und Prozesse, gegen Backdoor Selling klare Rollen im Gespräch mit dem Lieferanten.
Darf ein Lieferant direkt mit der Fachabteilung sprechen?
Ja, und das ist für gute technische Lösungen auch nötig. Problematisch wird es erst, wenn der Lieferant eine technische Vorliebe als Zusage zu Preis, Laufzeit oder Menge ausgibt. Geben Sie Ihren Kollegen deshalb einen Satz mit: Preise, Mengen und Termine klärt der Einkauf, technische Fragen gern direkt mit der Fachabteilung.
Was tun, wenn der Lieferant den Einkauf umgeht und sich auf die Technik beruft?
Klären Sie zuerst im eigenen Haus, was wirklich gesagt wurde und ob es technisch oder kaufmännisch gemeint war. Dem Lieferanten antworten Sie ruhig: „Danke für den Hinweis. Über Konditionen entscheiden wir im Einkauf.“ Vorwürfe an den Kollegen, erst recht vor dem Lieferanten, sind der typische Fehler in dieser Lage.
Welche Informationen sollte ich einem Lieferanten nicht verraten?
Alles, was dem Lieferanten beim Preis nützt: Ihr Budget, seine Rangfolge im Vergleich, Schwächen anderer Anbieter, Ihren Termindruck, Vorlieben im eigenen Haus und den Entscheidungsweg. Lügen müssen Sie dafür nicht. „Zum Budget sage ich nichts. Wie setzt sich Ihr Preis zusammen?“ ist eine ehrliche Antwort.